Hoe verantwoordelijkheid oplost in een tijd van autonomie, hybride ritmes en digitale schuilplaatsen.
In hybride werkculturen en digitale omgevingen is het nemen van verantwoordelijkheid steeds minder vanzelfsprekend geworden. Teams raken versnipperd, communicatie verarmt en autonomie verandert vaak in vrijblijvendheid. Verantwoordelijkheid ontstaat pas weer wanneer mensen elkaar ontmoeten, grenzen benoemen en bereid zijn moeilijke gesprekken te voeren.
Er was eigenlijk niets bijzonders aan afgelopen donderdag. Twee goede gesprekken met twee goede vrienden, een wijntje, wat nootjes, een etentje en wat losse observaties die je normaal gesproken zo weer vergeet. Toch bleef er bij mij iets hangen. Iets wat dieper ging dan de levensverhalen die we met elkaar uitwisselden.
Het begon met een gesprek over verantwoordelijkheid. Een woord dat in organisaties vaak klinkt alsof het een morele verheffing is, terwijl het in de praktijk vaak wordt behandeld zoals een hete pannenkoek. Iedereen schuift hem snel door naar de volgende.
Ik liet vallen dat betrouwbaarheid voor mij samenvalt met een simpele definitie. ‘Je doet als mens of ondernemer wat je zegt en wat je belooft’. Niets meer, niets minder. Mijn vriend knikte en zei dat hij hetzelfde ziet: beloftes worden gedaan in meetings, maar ze lossen op zodra de vergadering voorbij is. Deadlines zijn suggesties. Toezeggingen zijn zonder consequenties. En de schuld voor wat dan ook ligt altijd ergens anders.
Het klonk alsof hij een organisatie beschreef die langzaam leegloopt. Niet qua personeel, maar qua ruggengraat.
De choreografie van ontlopen verantwoordelijkheid
Dit is geen op zichzelf staand incident. Dit is een patroon dat zich breed heeft uitgespreid. Nederlanders staan internationaal bekend als nuchter en direct. Toch blijkt uit jarenlang onderzoek dat we op de werkvloer juist opvallend weinig eigenaarschap tonen.
Gallup laat dat ieder jaar weer zien in de State of the Global Workplace-rapporten. Slechts 16 procent van de Nederlandse werknemers voelt zich echt betrokken bij zijn werk. Dat cijfer is consistent al meer dan een decennium en behoort steevast tot de laagste betrokkenheidspercentages ter wereld.
Betrokkenheid is geen gezelligheidsmeter. Het zegt iets fundamenteels over verantwoordelijkheid nemen. Wie betrokkenheid mist, neemt geen initiatief en pakt geen problemen op.
Verantwoordelijkheid wordt dan een soort rook. Iedereen voelt dat het ergens hangt, maar niemand vangt het. Het drijft tussen teams, verschuilt zich achter protocollen en zoekt ruimte in de vergadertaal die nooit concreet genoeg wil worden.
Ik zie het in bijna elke organisatie waar ik rondloop. Hoe groter de structuur, hoe groter de neiging om weg te duiken. Dit gebeurt niet uit onwil, maar omdat het systeem uitnodigt tot onzichtbaarheid.
De thuiswerkbubbel als veilige schuilhut
Sinds het massale hybride werken is er ook iets subtiels veranderd. Het is iets wat je niet meteen merkt, maar dat langzaam in de poriën van de werkcultuur kruipt.
Thuiswerk maakte iedereen efficiënter. Tijdens de reistijd is er minder ruis en zijn er minder interrupties. Maar het nam ook iets weg. Het hybride werken heeft de sociale correctie weggenomen.
TNO onderzocht de impact van hybride werken uitgebreid. In het rapport Werk in Transitie beschrijven de auteurs dat 33 procent van de leidinggevenden een duidelijke afname ziet van spontane samenwerking binnen teams. Zevenentwintig procent van de werknemers geeft aan minder proactief te zijn sinds zij vaker thuiswerken. Ook vervallen thuiswerkers vaker in privéactiviteiten die hun werk verstoren.
Het cijfer is onthutsend. Het is niet zo dat thuiswerken slecht is, maar het laat wel zien hoe snel gedrag verandert wanneer niemand meer direct toezicht houdt.
Hybride werken heeft onze wereld ook kleiner gemaakt. We begonnen te leven in digitale kokertjes. Vergaderingen werden functioneel, overleg werd gecomprimeerd en zachte signalen verdwenen. Niemand merkt het op wanneer je minder initiatief toont. Niemand merkt het als je alleen nog maar reageert. Precies daar verschuilt de verantwoordelijkheid zich het gemakkelijkst. In stilte.
De breuklijnen tussen generaties worden sneller zichtbaar
De verschillen tussen generaties worden niet groter doordat er elke twee jaar een “nieuwe generatie” ontstaat. Dit is niet de manier waarop generaties functioneren. Wat wél gebeurt, is dat de verschillen tussen generaties zich veel sneller manifesteren dan vroeger. Dit is volledig te verklaren vanuit onderzoek naar werkcultuur en arbeidsmarktontwikkeling.
De eerste factor is technologie. Jongere groepen werknemers komen bij bedrijven vaak binnen met een totaal ander digitaal referentiekader. Het is niet bedoeld als aanvulling op hun werk, maar als basis van hun werk. Informatie wordt anders verwerkt. De communicatie verloopt via andere kanalen. De snelheid waarmee zij nieuwe tools adopteren is hoger dan ooit. Hierdoor verandert hun werkstijl sneller dan organisaties kunnen bijbenen.
De tweede factor is de waardeverschuiving. Onderzoek toont aan dat thema’s zoals mentale gezondheid, autonomie, flexibiliteit en work-life balance essentiële voorwaarden zijn geworden voor jongere medewerkers. Oudere generaties zijn gevormd in verschillende economische contexten, met andere zekerheden en andere ideeën over werken. Deze verschillen zijn niet nieuw, maar ze komen nu veel sneller en scherper naar voren.
De derde factor is de arbeidsmarkt. Door structurele krapte hebben jongere medewerkers meer onderhandelingsruimte. Dat verandert de relatie met werkgevers. Loyaliteit is minder vanzelfsprekend geworden. Leercurves gaan sneller. En de drempel om te wisselen van functie of organisatie is lager dan ooit.
Samen vormen deze factoren geen nieuwe generatie; ze vormen een versneld verschuivend verwachtingslandschap. Dat landschap is voor werkgevers en leidinggevenden steeds lastiger te navigeren. Niet omdat medewerkers moeilijk zijn, maar omdat hun uitgangspunten uiteenlopen.
Juist daarom is verantwoordelijkheid geen individuele voorkeur. Het is het bindweefsel dat voorkomt dat teams uiteenvallen in losse ritmes, losse verwachtingen en losse werkelijkheden.
Teams blijven alleen teams als mensen samen bepalen hoe ze willen samenwerken. Welke afspraken de teamleden belangrijk vinden. Het ritme dat ze nodig hebben.
Niet vanuit generatieverschillen, maar vanuit een gezamenlijk contract.
Een casus uit het hoger onderwijs
Diezelfde avond sprak ik ook met de vriend die een paar maanden eerder was aangesteld als leidinggevende binnen een grotere hogeronderwijsinstelling. Hij kwam gehaast binnen, alsof de zwaartekracht op zijn schouders net iets hoger stond dan bij de rest van ons.
Hij vertelde dat de instelling in bestuurlijke problemen zat. De directeur had zijn functie neergelegd. Het managementteam kende weinig richting. De vergaderingen waren chaotisch en zonder duidelijke besluitvorming.
En daaronder zat het echte probleem. Eilandjes. Teams die langs elkaar heen leven. Afdelingen die zich beroepen op hun eigen tradities. De zin die hij het vaakst hoorde was: ‘Wij doen dit al 10 jaar zo.’
Volgens hem wilde niemand ergens eigenaar van zijn. Toch stonden dezelfde mensen vooraan wanneer het ging om hun rechten of uren. Een spiegelbeeldige versie van verantwoordelijkheid.
Het klinkt anekdotisch, maar het sluit nauw aan bij bredere onderzoeksresultaten. Gallup toont aan dat 70 procent van de teamcohesie rechtstreeks afhankelijk is van de manager, terwijl managers in Europa juist tot de minst betrokken groepen behoren. Als de betrokkenheid daalt, zakt de samenwerking in teams vrijwel altijd mee. Wat mijn vriend beschreef, was dus geen toeval, maar een patroon dat op veel werkvloeren zichtbaar is.
De organisatie die deze vriend beschreef, is geen organisatie die pech heeft. Het is een organisatie die precies doet wat grote systemen vaak doen. Verantwoordelijkheid verdampt tot op moleculair niveau.
Een cultuur van verzachting
Er speelt nog iets anders. Iets ongemakkelijks.
Steeds vaker gebruiken mensen hun achtergrond, identiteit of persoonlijke uitdagingen om hun gedrag te verklaren. ‘Ja, maar in onze cultuur gaat dat zo.’ Of: ‘Ja, maar ik heb deze beperking, dus daar moeten jullie rekening mee houden.’
Het is een glibberig terrein. Begrip en empathie zijn essentieel. Maar zodra een verklaring de verantwoordelijkheid vervangt, verschuiven we van volwassenheid naar vrijblijvendheid. Iedereen lijkt tegenwoordig een unieke reden te hebben voor het falen van iets. Het effect is eenvoudig: we creëren een samenleving die eindeloos begrip toont, maar nauwelijks grenzen stelt. Verantwoordelijkheid gedijt alleen in omgevingen waar duidelijke grenzen bestaan.
Ons vermogen om verantwoordelijkheid te dragen is niet alleen aangetast door ons gedrag en de cultuur. Er is ook een structurele factor bijgekomen die veel minder zichtbaar is, maar misschien nog schadelijker. De belofte van efficiëntie. De belofte van digitale tools. De belofte van autonomie.
De grote belofte van digitale efficiëntie
We leven in een tijd waarin elk probleem wordt benaderd als een workflowvraagstuk. Je hoeft maar te zuchten over werkdruk en er is altijd wel iemand die voorstelt het in Slack, Miro of Notion te zetten.
De moderne gereedschapskist is eindeloos. Slack, Teams, Trello, Asana, Miro, Notion, Jira, Confluence, Discourse, Airtable. Bovendien zijn er de nieuwe generatie AI-tools, die vrijwel dagelijks als een messias worden gepresenteerd. De belofte blijft altijd dezelfde: het wordt makkelijker, het wordt efficiënter en het wordt overzichtelijker. Het effect is vaak precies het tegenovergestelde.
De psychologische impact van deze tools is nauwelijks besproken, laat staan begrepen. We worden niet verantwoordelijker, maar juist diffuser. Het is ietwat autonomer, maar ook gefragmenteerder. Niet helderder, maar versnipperd.
TNO heeft in zijn onderzoek naar digitale werklast vastgesteld dat het aantal prikkels, notificaties en digitale microtaken de ervaren autonomie juist verlaagt. Mensen krijgen meer controle op papier, maar ervaren minder richting in hun gedachten.
Autonomie is een illusie geworden. Je beslist wel over de tool die je gebruikt, maar niet meer over het doel dat je dient.
De paradox van digitale autonomie
In theorie zouden deze tools ons moeten helpen samenwerken. In de praktijk gebeurt het tegendeel. Iedereen heeft voorkeuren, iedereen heeft gewoontes, iedereen ontwikkelt zijn eigen digitale territorium. Het is dezelfde reflex als bij eilandjes in organisaties, maar dan in digitale vorm.
Je hoort steeds vaker uitspraken als: ‘Daar werk ik niet mee.’ ‘Ik heb al mijn meldingen uitstaan.’ ‘Wij doen het anders.’ ‘Kunnen jullie dit niet even omzetten naar onze tool?’
Wat vroeger een gezamenlijke vergadertafel was, is nu veranderd in een verzameling van parallelle systemen. Tools die elkaar niet spreken, teams die elkaar niet zien en afspraken die blijven zweven. Iedere digitale keuze wordt een micro-identiteit.
Het thuiswerken heeft deze beweging versterkt. Achter de keukentafel wordt elke werknemer een kleine zelfstandige met zijn eigen digitale voorkeuren.
De ironie is dat systemen die zijn ontworpen om verantwoordelijkheid te structureren, uiteindelijk vooral verantwoordelijkheden verhullen. Een gemiste update leidt tot miscommunicatie.Een niet-gelezen taak wordt een tool-instelling. Een vergeten afspraak wordt een notificatieprobleem. Tools maken verantwoordelijkheid vloeibaar. En wat vloeibaar wordt, kan overal naartoe stromen, behalve naar degene die het moet dragen.
Waarom niemand zich nog eigenaar voelt
De tweede laag van dit probleem gaat dieper dan digitale versnippering. Het is de psychologische houding die eronder ligt. De overtuiging is dat verantwoordelijkheid moet aanvoelen als vrijheid, keuze en autonomie.
Maar verantwoordelijkheid is geen keuze. Het is een rol, een afspraak, een morele verplichting.
Toch zijn we een cultuur geworden waarin alles moet passen bij het individu. De werkcultuur is zacht geworden, maar ook diffuus. Er is begrip voor alles, mits het niet schuurt. En wanneer het wél schuurt, lopen de emoties vaak snel op.
Het Sociaal en Cultureel Planbureau noemt dit ‘collectieve normvervaging’ en wijst op de groeiende discrepantie tussen de verwachtingen van mensen en wat zij teruggeven aan hun organisatie. Hoe meer verworven rechten we hebben, des te minder geneigd zijn we om onze plichten scherp te houden.
Het is niet cynisch bedoeld. Het is een constatering. De samenleving, die is ingericht op comfort, flexibiliteit en persoonlijke voorkeuren, heeft moeite om mensen te verbinden aan iets dat groter is dan hun eigen agenda.
Hoe systemen verantwoordelijkheid verdampen
Grote organisaties hebben altijd al moeite gehad met het nemen van verantwoordelijkheid. De combinatie van hybride werkcultuur en digitale tools heeft het effect versneld. Drie processen spelen hierin een rol.
Ten eerste: fragmentatie van communicatie. Wat vroeger een gesprek was, is nu verdeeld over tien kanalen. Een vraag wordt een thread, een beslissing wordt een board, een opdracht wordt een kaartje. En de verantwoordelijkheid wordt een mistbank die op meerdere plekken tegelijk hangt.
Ten tweede: verdunning van sociale cohesie. De keukentafel maakt iedereen autonoom, maar niemand verbonden. Zonder fysiek contact wordt de verantwoordelijkheid minder duidelijk. Teams worden een verzameling individuen zonder gemeenschappelijke rituelen.
Ten derde: verplaatsing van de schuldvraag naar technische instellingen. Waar vroeger iemand gewoon vergat te antwoorden, is het nu een ‘instelling’, een ‘bug’, een ‘mute’, een ‘filter’. Software wordt de perfecte schuilplaats. En verantwoordelijkheid houdt niet van schuilplaatsen.
De grotere vraag: wat blijft er dan over?
Wat betekent verantwoordelijkheid nog in een wereld die is ingericht op gemak, autonomie en digitale versnippering?
Het antwoord is eenvoudiger dan het lijkt. Verantwoordelijkheid is juist datgene wat niet geautomatiseerd, gedelegeerd, weggefilterd of uitbesteed kan worden aan een tool. Het is de menselijke laag die blijft staan wanneer de software uitvalt.
En misschien is dat wel het grootste ongemak van onze tijd. We hebben de illusie van overzicht gekocht, maar de fundamentele vaardigheid om verantwoordelijkheid te dragen is langzaam aan het verdwijnen.
De grammatica van herstel
Er is nog een laag die ik niet kan overslaan. Een laag die niets te maken heeft met organisaties, management of digitale systemen. Een laag die veel dichterbij ligt.
Mijn eigen herstel van het afgelopen jaar.
Niet als dramatisch intermezzo, maar als contragewicht. Omdat de werkelijkheid van revalidatie bij niet-aangeboren hersenletsel je dwingt om verantwoordelijkheid te nemen op een manier die je niet kunt uitstellen, verplaatsen of delegeren.
Waar organisaties verantwoordelijkheid verdunnen, wordt persoonlijke verantwoordelijkheid tijdens revalidatie juist geconcentreerd. Het wordt rauw, direct, onontkoombaar.
Na een hersenbloeding bepaalt je lichaam wat je tempo is. Je hersenen bepalen hoe lang je kunt focussen. Je energie bepaalt welke gesprekken je aankunt. En je grenzen bepalen hoe eerlijk je moet zijn, zelfs als dat ongemakkelijk is.
Er bestaat geen verstopplek, geen notificatiebeleid, geen digitale tool die het van je overneemt. Wie niet oplet, gaat onderuit. Wie te veel doet, betaalt het direct. Wie zichzelf overschat, voelt het dezelfde dag nog.
Revalidatie is verantwoordelijkheid in zijn puurste vorm. Niet verheven. Niet heroïsch. Gewoon onvermijdelijk.
Je leert opnieuw kijken naar het leven. Je leert opnieuw luisteren naar signalen. Je leert opnieuw benoemen wat er wel en niet lukt. En dat is misschien wel de meest volwassen vorm van verantwoordelijkheid die een mens kan ervaren.
In mijn journals, die een jaar lang het anker onder mijn herstel waren, zie ik dat patroon terug. Een voortdurende confrontatie met grenzen, een groeiende eerlijkheid. En in die eerlijkheid zit een soort helderheid die ik in organisaties nauwelijks meer zie.
Het is dezelfde helderheid die in veel teams ontbreekt. Omdat niemand benoemt wat er echt speelt. Omdat iedereen draait, verzacht of wegkijkt. Omdat systemen en culturen verantwoordelijkheden verhullen. Wie revalideert, kan zich dat niet veroorloven.
De schok in het contrast
Daarom viel het me op toen ik langzaam weer terugkeerde naar het werk. Ik stapte zakelijke omgevingen binnen met een brein dat maandenlang was getraind op directheid, grenzen, eerlijkheid en concreet handelen.En ik zag iets wat ik voorheen niet zag, of waar ik misschien blind voor was.
De verschuiving van verantwoordelijkheid naar abstracte concepten. De vage taal verplicht niemand tot iets. De eindeloze vergaderingen zonder eindconclusie. De eilandjes die elkaar vriendelijk tolereren, maar nooit echt samenwerken. De digitale culturen van “eigenlijk doen wij het altijd al zo” fragmenteren alles.
Waar mijn revalidatie me dwong tot helderheid, zag ik organisaties wegkruipen in de mist.
En toen werd het ongemakkelijk. Je kunt moeilijk terugkeren naar een professionele wereld waarin verantwoordelijkheid vrijwillig is geworden, wanneer je net een jaar hebt geleefd in een wereld waarin verantwoordelijkheid onmisbaar is.
Dat contrast dwingt tot reflectie. Niet alleen over mijn eigen herstel, maar ook over de manier waarop teams en organisaties functioneren.
De diagnose achter het gedrag
Als je verantwoordelijkheid wilt begrijpen, moet je kijken naar drie dingen. Niet naar systemen of tools, maar naar menselijk gedrag.
We vermijden kwetsbaarheid. Echte verantwoordelijkheid nemen betekent dat je zichtbaar wordt, dat je ergens je naam onder zet, dat je risico loopt. Het werk is ingericht op het vermijden van risico’s, confrontaties en spanning.
Het Sociaal en Cultureel Planbureau beschrijft dit in haar onderzoek naar maatschappelijke betrokkenheid als een ‘toename van conflictvermijding in professionele settings’. Dat klinkt abstract, maar het betekent vooral dat niemand nog de eerste stap zet. Verantwoordelijkheid vraagt die stap juist wel.
We verwarren autonomie met vrijblijvendheid. Hybride werk en digitale tools hebben een paradox gecreëerd. Mensen voelen zich autonomer dan ooit, maar gedragen zich vrijblijvender dan ooit. De illusie van keuzevrijheid creëert geen eigenaarschap. Autonomie zonder verantwoordelijkheid is geen vrijheid, maar individualisme. En individualisme is een slechte basis voor samenwerking.
TNO toont aan dat generatieve AI de manier waarop we werken aanzienlijk verandert. Routinetaken nemen af en medewerkers krijgen meer autonomie en complexere verantwoordelijkheden. Dat biedt kansen, maar verhoogt ook de mentale belasting en verkleint de sociale functie van werk nog verder. Wanneer overlegmomenten en informele uitwisseling wegvallen, wordt betrokkenheid sneller aantastbaar en voelen mensen zich eerder losgezongen van hun team.
Verantwoordelijkheid is gedegradeerd tot een keuze.In theorie beschouwen we verantwoordelijkheid als belangrijk. In de praktijk beschouwen we het vaak als een extraatje. Het is geen kerncompetentie meer, geen deugd en geen basisvoorwaarde.Het is een gedragsoptie geworden. Je kunt een beetje verantwoordelijk zijn, of alleen op dinsdag, of alleen als het in je agenda past, of als het past bij de tool waar jij toevallig mee werkt. Deze mentale verschuiving is de kern van het probleem. Niet het systeem, niet de tool, niet de organisatie. Het gedrag.
Wat verantwoordelijkheid wél is
Verantwoordelijkheid is geen vorm van autonomie. Het is een vorm van volwassenheid. Het is de bereidheid om je gedrag in lijn te brengen met het belang van anderen. Het is het vermogen om jezelf niet als middelpunt te zien. Het is de moed om niet weg te kijken. Het is het inzicht dat vrijheid geen richting geeft zonder ruggengraat.
In mijn eigen herstel werd dat bijna tastbaar. Elke stap die ik zette, vroeg om afstemming. Elke fout vroeg om een les, en elke verbetering vereiste discipline. Dat is verantwoordelijkheid in beweging.
De vraag die overblijft
Als verantwoordelijkheid zo essentieel is voor herstel, persoonlijk leiderschap en samenwerking, waarom nemen steeds minder mensen die rol?
Het antwoord is ongemakkelijk eenvoudig. Omdat we een samenleving hebben gebouwd waarin verantwoordelijkheid steeds minder wordt gevraagd en steeds minder wordt beloond. We leven in een tijd van comfort, we vermijden spanning, we houden van zachtheid, we individualiseren. En verantwoordelijkheid vraagt het tegenovergestelde.
We kunnen een hoop verklaringen zoeken voor het verdwijnen van verantwoordelijkheid. We kunnen wijzen naar organisaties, naar thuiswerken, naar tools, naar cultuur en gedrag. We kunnen onderzoeken aanhalen, statistieken citeren en structuurproblemen benoemen.
Maar uiteindelijk draait alles om iets veel eenvoudigers. Een simpele vraag:
Wil je eigenaar zijn van je werk of niet?
Daar zit de kern. Niet in systemen, niet in beleid, niet in technologie. Maar het gaat om de houding waarmee we onze dag beginnen.
De afbrokkeling van gezamenlijke ritmes
Het afgelopen decennium is een beweging ontstaan die bijna ongemerkt ruimte heeft ingenomen. De beweging richting minder fysieke aanwezigheid, minder directe communicatie, minder gedeelde ruimte.
Het begon met flexibiliteit. Daarna volgde het thuiswerken. Daarna volgde de invoering van hybride ritmes. Dit gebeurde tijdens de adoptie van tools die de illusie creëerden dat fysieke nabijheid niet meer noodzakelijk was. En inmiddels zijn we op een punt beland waar aanwezigheid zelf tot een onderhandelbare variabele is geworden.
We zijn gaan geloven dat werk volledig maakbaar is vanaf de keukentafel, dat verbinding kan worden geautomatiseerd, dat samenwerking bestaat uit een set digitale sporen en dat verantwoordelijkheid mogelijk is zonder fysieke nabijheid.
Maar aanwezigheid is geen luxe. Het is een fundament. Het is de plek waar ruis verandert in nuance, waar misverstanden worden opgelost voor ze groot worden, waar ideeën ontstaan in de ruimte tussen twee zinnen, waar samenwerking niet wordt geprogrammeerd, maar ontstaat.
Onderzoek uit verschillende bronnen laat zien dat fysieke aanwezigheid cruciaal is voor samenwerking en verantwoordelijkheid. TNO concludeert in een onderzoek dat teams die elkaar minstens twee keer per week fysiek zien meer proactiviteit en meer informele afstemming ontwikkelen dan teams die volledig hybride werken. Gallup laat zien dat werknemers die regelmatig fysiek samenwerken significant meer betrokkenheid ervaren dan werknemers die voornamelijk op afstand werken.
De misvatting dat autonomie altijd winst is
Een van de grootste vergissingen van deze tijd is de gedachte dat autonomie hetzelfde is als vrijheid. In werkelijkheid kan autonomie veranderen in isolatie, versnippering en vrijblijvendheid. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid is geen volwassenheid. Het is ontsnapping.
Wanneer iedereen zijn eigen ritme bepaalt, zijn eigen toolstack kiest, zijn eigen meldingen uitzet en zijn eigen workflow heilig verklaart, ontstaat er geen autonomie maar desintegratie. Teams worden dan geen teams meer. Ze worden clusters van individuen die toevallig dezelfde naam in hun contract hebben staan.
Organisaties voelen dat. Ze merken het in trage besluitvorming, in vage afspraken, in het rondzwerven van verantwoordelijkheden, in de afname van initiatief, in de vermoeidheid van managers die brandjes blussen die nooit hadden hoeven ontstaan.
De uitnodiging die te lang is uitgesteld
We staan op een punt waarop verantwoordelijkheid opnieuw moet worden gedefinieerd. Niet als last, maar als volwassenheid. Niet als plicht, maar als basisvoorwaarde voor professioneel leven.
En dat vraagt iets concreets. Iets wat ingaat tegen de vanzelfsprekendheid van digitale technologie.
Zoek elkaar weer op.
Niet sporadisch. Niet omdat er een rooster is dat dat voorschrijft. Niet om even zichtbaar te zijn.
Maar samenwerking is alleen mogelijk door nabijheid, ongeacht de manier waarop een team die nabijheid vormgeeft. Teams worden pas teams wanneer ze elkaar regelmatig ontmoeten. In dezelfde ruimte, in hetzelfde gesprek, met dezelfde aandacht.
Het kantoor is daarbij geen heilige plek en zeker geen museum uit het pre-COVID-tijdperk. Het is een van de plekken waar volwassen werkcultuur kan ontstaan. Waar spontane gesprekken niet verdwijnen in kanalen en notificaties. Afspraken worden hier uitgesproken in plaats van dat ze uitgefilterd worden.
Waar vertrouwen groeit, omdat mensen elkaar leren kennen buiten het venster van een camera. Het gaat niet om het kantoor zelf. Het gaat om de menselijkheid die verdwijnt als iedereen te lang uit beeld blijft.
De mythe van AI als oplossing
Er is nog een ander misverstand dat moet worden rechtgezet. Het idee dat AI onze problemen kan oplossen.
AI is een krachtig stuk gereedschap. Het kan structureren, analyseren en versnellen. Maar het kan geen verantwoordelijkheid dragen. Het kan geen team vormen. Het kan geen conflict oplossen. Het kan geen vertrouwen bouwen. Het kan geen aanwezigheid vervangen.
Mensen die volledig vertrouwen op AI als workflowpartner worden vaak reactiever en minder betrokken. Ze denken dat informatie efficiënt te organiseren is. Dat is niet hetzelfde als samenwerken.
AI fungeert als een motor. Niet als een ruggengraat.
En een motor heeft een bestuurder nodig die verantwoordelijkheid durft te nemen voor waar hij naartoe rijdt.
De sluipende verdamping van aanwezigheid
De afgelopen jaren is fysieke aanwezigheid verschoven van basisvoorwaarde naar variabele. Alles is onderhandelbaar geworden. De keukentafel werd werkplek. Het scherm werd een middel voor gesprekken. Teams zijn nu een verzameling individuen die elkaar soms dagenlang niet zien.
Maar aanwezigheid is geen onbelangrijk detail. Het is een dragende balk onder samenwerking. Misverstanden worden sneller opgelost. Ideeën ontstaan spontaan en het ritme van de samenwerking wordt gedeeld. En verantwoordelijkheid krijgt een gezicht.
Onderzoek toont keer op keer aan dat fysieke nabijheid proactiviteit en afstemming versterkt. Teams die elkaar regelmatig zien, tonen merkbaar meer betrokkenheid.
Nabijheid is geen nostalgie. Het is psychologie.
De misvatting dat autonomie altijd winst is
Autonomie klinkt aantrekkelijk. Autonomie is echter niet effectief wanneer het in isolatie wordt toegepast. Ieder zijn eigen ritme. Iedereen heeft zijn eigen tools. Iedereen heeft zijn eigen workflow. Teams worden dan geen teams. De teams functioneren als losse zandkorrels.
Je ziet managers worstelen. Niet omdat mensen niet willen werken. Maar omdat niets meer synchroon loopt. Niet het ritme. Niet de verwachtingen. Niet de aanwezigheid. Niet de afspraken.
De uitnodiging die te lang is uitgesteld
We moeten opnieuw bepalen wat verantwoordelijkheid betekent, en vooral: hoe je het als team vormgeeft. Niet als plicht. Maar als een teken van gedeelde volwassenheid.
De oplossing zit niet in beleid. En de oplossing zit ook niet in systemen. De oplossing ligt in gesprekken die te lang zijn uitgesteld.
→Ga met je team om de tafel zitten.
→Voer 1-op-1-gesprekken waarin iedereen zegt wat hij nodig heeft om samen te werken.
→Bepaal samen het ritme dat verantwoordelijkheid Dit maakt samenwerking mogelijk.
→Laat teamgedrag leidend zijn, niet individuele voorkeuren.
Fysieke aanwezigheid hoort daar uiteindelijk ook bij. Hoeveel en hoe vaak verschilt per team. Maar dit komt altijd voort uit hetzelfde vertrekpunt: je doet dit niet alleen.
De laatste zin is niet simpel
We moeten verantwoordelijkheid weer als iets normaals beschouwen. Het moet niet worden gezien als een zwaar begrip. Niet als moralistische opdracht. Het is een volwassen afspraak tussen mensen die samen iets proberen op te bouwen.
Het begint niet bij protocollen.
Het begint bij een keuze die elke professional zelf kan maken.
→ Kies voor het gesprek in plaats van voor het scherm.
→ Kies voor samenwerken in plaats van parallel werken.
→ Kies voor gedrag dat bijdraagt aan het geheel.
Verantwoordelijkheid is geen individuele expressie. Het is een contract dat door de groep wordt gesloten.
Als we deze waarde opnieuw leren waarderen, ontstaat er iets dat we onderweg bijna zijn vergeten.
Samenwerken is niet lastig. Het is geweldig.
Bronnen
Gallup, State of the Global Workspace 2025,
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
TNO, Hoe laten we hybride werken voor iedereen werken?, https://www.tno.nl/nl/gezond/werk-gezondheid/mentale-werkgezondheid/laten-we-hybride-werken-iedereen-werken/
TNO, GenAI verandert werk. Maar wat doet het met de mens?, https://www.tno.nl/nl/newsroom/insights/2025/07/gen-ai-verandert-werk/
Peter van der Steege
Ik onderzoek af en toe de menselijke authenticiteit in een digitaal tijdperk dat steeds meer op een egocentrisch spiegelpaleis begint te lijken. Als ontwerper en strateeg weet ik dat niet alles wat glinstert mooi is.